12月15日，鞍本正式进入实质性整合融合阶段恰满两月。

两个月前的今天，鞍钢集团本钢集团有限公司揭牌大会上，本钢集团董事长杨维致辞时，引用了南宋词人张孝祥的名句，“明河共影”。

“素月分辉，明河共影，表里俱澄澈。”此后的事实证明，用这首即景抒怀词来描述揭牌前后，鞍钢本钢重组管理过渡期的诸项工作、本钢集团的生产经营成绩，的确十分贴切。

8月20日到10月15日，短短56天，鞍本管理体系和信息系统覆盖移植就完成了顺畅对接。“快赢”项目效益初显，本钢一整套系统性的改革政策组合形成，在限产、限电的双重压力下，9月份本钢的生产经营总体保持稳定，抗压能力和综合竞争实力显著提升。今年前三季度，本钢销售收入、税金分别同比增长60%、205%，实际经营利润创历史最高水平。

放眼全球，近年来钢铁企业重组并不鲜见。仅在我国，今年以来就有32家钢企投身兼并重组大潮。然而，企业重组，绝非简单的股权结构调整，而是资源要素、产业协同、管理理念、人员情感等方面的全方位融合。从国内外已有的实践看，因某些环节处理不当，导致负面事件出现甚至重组失败的案例，时有发生。

如是，当相距60余公里，各有百年历史的两大钢企，用不足两个月的时间“相融”，即初步完成“1+1=1”的艰巨任务，人们想知道，这须遵循怎样的解题思路？做了哪些扎实细致的工作？

顶层设计：预判精准，应对超前

顶层设计，是一切改革的前提。两大百年钢企，要想顺利合而为一，“最先一公里”至关重要。

“用切合实际的改革方案，去指导企业的实践，既是整合的必要性和必然性决定的，也是相关重组工作顺利推进的首要保证。”中国东北振兴研究院副院长李凯认为。

对此，实践者们这样作答。

在鞍钢本钢重组管理过渡期工作组正式进驻本钢的前夜，一套由“一体化管理总体方案”和“管理整合实施方案”“业务整合实施方案”组成的、锁定整合融合各阶段目标任务的“1+2”鞍本整合总体方案，首次摆在了鞍本双方主要成员面前。

很快，随着管理过渡期相关工作的推进，这套被称作“1+2”的指导鞍本整合顶层设计的具体行动方案，频获高赞。其中，最多的评论是“预判精准，应对超前”“有点神”。

“神”到什么地步？“重组过程中，不论遇到哪类问题，只要到文件里找，一定有解决之道。”11月15日，鞍钢集团本钢集团有限公司揭牌刚好“满月”。谈到几十天来曾迎面相遇的工作难点，管理过渡期工作组办公室成员，本钢运营改善部副部长孙建益看向方案文件两眼放光，语气铿锵，“谋划高站位，设计高标准，能经受住实践检验。有它，做事时心里有底。”

在鞍钢集团总法律顾问、管理过渡期工作组组长计岩看来，方案被“神化”，是因为大多数人并不知道方案出台的“内幕”，“这套‘1+2’行动方案是基于鞍钢本钢重组整体方案的大框架完成的，方方面面倾注了大量心血，从上到下给出的建议和支持也很多。”

去年12月，鉴于外部环境发生明显变化，涉及鞍钢本钢重组事宜的各方人员开始频繁接触，设计重组方案。辽宁省委、省政府与国务院国资委全力推动，省人大、省政协充分支持并提出建议，省有关领导带领省国资委等部门与鞍钢集团密切沟通、积极协调。据全程参与鞍钢本钢重组工作的省国资委央企服务处苏宇飞介绍，在各方支持下，经多次修改后，重组方案最终出台。

“我们这套‘1+2’行动方案的制定，与整体重组方案同步、同样获得多方支持。”鞍钢集团管理与信息化部改革创新副总监、工作组办公室成员崔健回忆说，“因为相关操作要落实到最基层，所以每一项工作都要求更细致具象，更接地气。”

最为突出的“接地气”之举，当属鞍本双方“互亮家底”的事儿了。1月13日，重组尚在酝酿，鞍本双方就成立了9个项目组，在企业管理、经营等12个领域的多个环节，展开“对标”活动，增进双方了解。对这次亮家底，崔健有个形象的比喻，“恋爱双方，婚前互相了解，婚后才能针对各自的特点，求同存异，走得长远。”

盘点两家百年钢企的家底，工作之繁、难度之大，可想而知。然而，“这次‘亮家底’，换来了我们制定‘1+2’行动方案时心里的底气。”崔健认为。

4月15日，重组准备工作全面启动。“1+2”行动方案的制定工作也随之进入新阶段。在不分昼夜的“无休快进”工作模式下，全套方案日臻成熟，直至8月25日正式推出，并在其后的大量工作中，获得广泛认可。

“事实也证明，正是有了大量前期调研和广泛论证的过程，这套‘1+2’行动方案，才能较好地回答‘重组怎么看’‘整合融合怎么干’等关键问题，具有较强的行动指导性。”李凯认为，虽然“1+2”行动方案已经通过重组管理过渡期的实践考验，但随着鞍钢本钢重组整合融合工作的持续深入，方案肯定不能一成不变。“如此体量的两家大企业，会在融合推进中，不断产生新的需要解决的问题。坚持大方向很重要，跟着实际走，不断完善方案更关键。”

执行能力：落笔任务书，立下“军令状”

再好的顶层设计，也需通过较强的执行，才能落地、实施、见效。教科书上说，执行力是贯彻上一层级战略意图，完成预定目标的实际操作能力。然而，实践者们却在强调，更多的时候，执行力受态度左右。8月，“20份军令状”段子在鞍本内部的不胫而走，以及管理过渡期80名“行动派”的做法，都证明了这个理论。

故事要从8月24日重组大会召开后第二个工作日，鞍钢本钢重组管理过渡期工作组正式进驻本钢说起。

对重组工作全局而言，管理过渡期，是实质性整合前的宝贵窗口期。此时，鞍本双方尚未成为一体，大多数本钢人还不是很明了自己的未来、命运将有怎样的改变，他们的眼神中，有淡然、有焦虑，更有迷茫与等待。

对所有的成功而言，窗口期之宝贵，就在于这是清除迷茫，决定输赢的转折点。也正因如此，当天，鞍钢集团董事长谭成旭亲自带队来到本钢，送3位干将上任项目工作组的组长、副组长。

重任众托，未被辜负。

当天，3位组长带领另外35名鞍钢干部与本钢42名核心骨干一起，针对将要开展工作的具体内容，组建了20个项目组。

80人的团队组成后做的第一件事，是集中学习。“10天里，大家对照‘1+2’行动方案，宣贯培训，开放式研讨。目的很明确，统一思想、凝聚共识。”崔健回忆说。

此后，项目组迅速确定了95项整合具体业务、627项工作标的、62个快赢项目，同时，签订了20份专项整合目标任务书。

“在任务书上签了字，就是立下了‘军令状’。”时至今日，拿起“任务书”的复印件，孙建益仍然难抑激动，“把自己的前途与企业的命运紧紧连在一起，人的一生，能有几次这样的机会？”

无休、不顾家、忘记病痛、不计得失……奋斗者的故事，总是相似的。他们围绕“要素管控+管理移植”主线推进管理整合，围绕“战略引领+资源协同”主线推进业务整合，牢牢锚定目标任务书确定的节点任务，抢前抓早、倒排工期、挂图作战，深入现场、加码加力、连续奋战。至10月15日，管理过渡期135项工作标的全面完成。

这意味着什么？“高质量完成管理过渡期整合融合及本钢深化改革各项工作任务。他们高度的责任感、使命感和忘我的工作状态，极高的能力素质水平和极强的敬业奉献精神，给我们留下了深刻的印象。”10月15日，揭牌大会上，杨维这段向项目组的致辞所引发的掌声长久不息的场面，回答了一切。

把时间轴拉回到年初，梳理鞍本重组前后奋斗者们的行动足迹，50多天完成135项工作标的的事实，就不再显得神奇，而是有迹可循。“如果没有之前大家努力打出的好底子，我们不可能在短时期里就做出这样的成绩。”崔健认为，“当大多数‘钢铁人’，把敢啃硬骨头的精神、不服输的劲头、认准目标义无反顾的性格，在本职工作中充分发挥出来的话，奇迹一定还会不断涌现。”

契合程度：刀在石上磨，人在事上见

经济领域，并购、重组、整合几乎是常态存在。经济学家认为，两个客体是否能够顺利地合而为一，取决于不同客体所承载的两个主体，能否从认识及行为等各方面达成一致。

对地域相近、行业相同、产品相类，各有百年显赫历史的鞍本而言，承载改革的最直接“主体”，就是两家企业的员工。遇见“事”时，他们如何担当，往往决定下一步的走向。

考验，随处可见，销售业务领域尤其典型。

在华东市场上，作为本企业产品的区域销售干将，鞍钢的王立伟和本钢的孙广喜曾互为竞争对手。为了保守各自的商业秘密，强化自己的“势力范围”，两人刻意把办公地点分设在城市“两端”。同在异地的两个老乡同行，经常有意避开可能的私下接触。

随着重组工作的展开，这样的隔膜也随之消失。11月16日，时任本钢板材公司销售中心营销管理部部长的周忠岐手机里的一张“偷拍”，让观者忍俊不禁。电脑前，曾经“警惕远离”的两人，几乎头挨头，神情专注地盯着屏幕，一起研究工作。“华东区域公司已完成合署办公。现在，两人办公地点在一起，业务一起开展，老对手变成了好同事。”周忠岐介绍说。

对许多销售人员来说，放开“能自己做主的地盘”，放弃利益，转与对手共拥资源和市场，其心理“壕沟”很难跨越。为此，有客户分别私下问过两人，“你俩是真合还是假合，是不是在‘整景’？”

“刀在石上磨，人在事上见。”他们如此回答。上海某车企使用的汽车板，是本钢的拳头产品，企业是孙广喜的“铁杆”客户，王立伟之前对其“久攻不下”。如今，在保有本钢原市场份额的前提下，鞍钢的产品，也已进入到该企业的采购名单。

“重组整合，关系企业未来。大是大非面前，个人利益、局部利益，都要让位大局。这份担当，大家都有。”周忠岐的判断，得到来自“事”上的证明。比如，从整个采购体系来看，双方原燃料内贸767亿元采购额，已实施全品类协同采购，设备资材方面，确定了113项可协同采购品类，约占鞍本采购总额的28%。

管理过渡期，项目组重点推进的工作之一，就是管理体系和信息系统覆盖移植对接，夯实一体化管理基础。以资源系统为例，如今，采购、销售、物流、科研、国际贸易、产业金融等核心业务领域，协同机制全部建立，相关效益正日渐显现。

在管理过渡期承上启下、夯基垒台的基础上，截至11月24日，鞍本管理体系深入对接，协同机制深化落实，专业化整合积极稳妥推进。本钢生产经营稳顺，员工队伍稳定，落实国企改革三年行动方案，深化市场化改革全面启动实施，目标任务书首月143项工作标的按计划全面完成。

重顶层设计，强执行能力，思想、工作、情感高度融合，担当作为、善作善成蔚然成风……短短几十天，“1+1=1”答案已成。相信，不远的将来，“1+1＞2”的目标，也必将实现。